汉源东方副董事长赖林胜在“2025中国餐饮产业节”上分享了麦当劳如何科学管理门店、提高效率的方法。

　　2.通过减少柜台员工数量，麦当劳将员工从10+个减到2个，同时提高员工满意度，使员工感到快乐。

　　3.其次，麦当劳分析竞争对手，持续改进自身服务，形成复盘机制，提高门店效益。

　　5.最后，赖林胜强调餐饮经营者需要关注细分领域的TOP1，提升餐厅营业额，关注顾客需求和情绪价值。

　　本文为汉源东方副董事长赖林胜在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，略有删减，红餐网整编发布。

　　我们这次会议的主题是“破茧·新生”。究竟怎样才能做到破茧新生呢？以下是我的分享。

　　大家都知道我姓赖，“LAI”这个品牌标识不仅是我的姓氏，更代表着三个经营步骤。

　　第一个步骤:Listen to Learn。我们必须多聆听，真正理解顾客的需求。

　　首先需要明确谁是我们的顾客，餐饮企业负责人的不是董事长，而是总服务员。那么，我们要服务谁？

　　首要服务对象是我们的伙伴。为什么麦当劳薪酬不算优厚，员工却都充满干劲？因为我们让员工感到快乐。如何了解员工的真实感受？在麦当劳，每个门店经理每天都有责任与员工交流，每月举行员工座谈会，通过持续沟通把握需求，并及时做出改进。

　　第二，聆听供应商的声音。或许大家以为接下来该讲顾客了，但我要把供应商放在更优先的位置，因为没有优质供应商，我们就无法把更好的食物传递给顾客。

　　在聆听顾客方面，麦当劳怎么花钱、怎么做事的？我们拿出营业额的2%，用来做三件事：

　　第一，我们每个月在四大城市做2000份调研，看顾客是否有不满意的地方，比如顾客说麦当劳薯条不好吃，我们就会全力把薯条做好，在顾客抛弃我们之前，努力改进；第二，做一些慈善活动，例如捐款；第三，做一些赞助活动。

　　第二个步骤：Analyze to Achieve，分析积累才能成就，向竞争对手学习。餐饮经营者应该经常让员工去竞争对手那里考察，不是去找别人的缺点，而是专门学习他们的优点。看到别人好的地方要思考：我们怎样才能做到？回来后就要想办法改进自己的薄弱环节，这样才能持续进步。

　　形成复盘机制，麦当劳的值班经理每天都要复盘，门店损益表每10天进行一次复盘。

　　优秀的经理每15分钟会做一次复盘，而麦当劳规定必须每小时复盘一次，因为每个小时都有预设的营业额目标。如果第一个小时没达标，第二小时要追回来、要补救相对容易。如果拖到一整天结束就追不回来了，一个礼拜后更难挽回，所以必须及时复盘。

　　过去麦当劳柜台最忙时需要十几个员工，现在高峰期往往也只有两个人值守，平常时段只有一个人。即使是24小时营业的门店，两个员工就能完成3000多元的营业额。关键在于不断迭代设备、优化人员配置和动线设计。

　　以前麦当劳每家店需要配备5-6个管理组，现在缩减到2个，其余3个被抽调出来服务十家分店，专门负责排班调度、订货和设备维护。不过这些管理者仍然需要参与值班，因为只有深入现场才能精准把握订货需求。通过这种创新模式，十家门店总共节省了27个管理岗的人力成本。

　　第一名与第二名的差距往往具有决定性意义。以奥运会跳水冠军为例，全红婵夺冠后家喻户晓，但亚军是谁却鲜有人知。这种关注度断层在商业领域同样存在，即便是0.01秒的微小差距，市场给予冠亚军的资源倾斜却是天壤之别。

　　因此，我们必须致力于成为细分领域的TOP1——这里的“T”代表Talent（人才），而人才甄选正是企业发展的核心命题。

　　我们面试员工时只看4个条件：第一服务意识，不空谈理论，通过“你体验过的最佳服务案例”“接到投诉以后怎么去解决”等具象问题，考察其服务思维；第二个人卫生，个人卫生搞不好，餐厅的卫生也不会好；第三工作激情，有激情，什么事情都能做好；第四，团队精神。

　　麦当劳招聘经理有9个条件，但面试通过了不代表人选一定合适，有些人能说得天花乱坠，但实际工作可能一塌糊涂。

　　麦当劳如何解决这个问题？首先，员工入职后，先让其工作4个小时，通过实际工作的方式来观察员工，比单纯询问更能了解员工的真实情况。

　　其次，对于应聘经理岗位的人员，会先给他安排3天试用时间。在这3天里，能观察到他们在多个方面的表现。麦当劳会安排3轮面试，过程中不仅仅观察应聘人员的弱点，更要观察他的优点，例如：沟通能力、组织协调能力、工作是否有计划等等，在试工的过程中，依据他的表达结合实际的表现，综合评估。

　　例如，第一个面试官在面试时发现应聘者沟通能力相对较弱，但这并不意味着他的工作能力差，只是面试时的初步表现，让其进入到第二轮面试。第二个面试官在面试时就会格外关注沟通能力这方面。当应聘者进行第三次面试，由营运部经理面试时，经理也会关注其在沟通能力方面的优点，观察其做事方式，最后再决定是否录用。

　　需要注意的是，人力资源部的职责不是直接招聘人员，而是为企业寻找符合需求的人员。

　　举个例子，比如说人力资源部要找一个工程部的经理，他真的会找吗？能找得到合适的吗？如果连专业问题都不懂怎么问，光看学历有什么用？麦当劳是谁用人谁面试。因为用人部门最了解专业需求，而且他招来的人要自己承担责任。

　　麦当劳员工工资并不算高，为什么员工甘愿留下？根据马斯洛需求理论，人生的最高境界是受人尊重、实现自我价值。（麦当劳、肯德基等）大公司就是用有限薪资帮员工创造了价值感。

　　TOP中的“O”代表Opportunity机会。大家常说行业很“卷”，但我们要以更积极的视角看待未来，关键在于如何将挑战转化为机遇。

　　这需要回归商业本质，就像麦当劳在2000年遭遇危机时的选择：重新聚焦基本功。当时他们通过坚守品质、服务、卫生、物有所值四大核心重获市场，这些原则至今仍在被行业沿用。需要特别强调的是，“物有所值”不等于廉价，而是要让顾客发自内心觉得值得。

　　第一个“心价”，也就是顾客内心对产品的心理价位。比如我们做鲍鱼寿司，消费者普遍认为不应低于10元/个，那我们就定9.9元/个。虽然9.9元也并不算很便宜，但因为没有超过鲍鱼寿司在消费者心目中的价位，所以消费者感到很有性价比。而我们的成本也能控制在合理范围内，供应商提供的整只鲍鱼单价为5-6元，经切割加工后的单份成本约为2-3元，实际成本率控制在20%-30%。

　　所以餐厅首先要有这种引流型产品，这类产品的特点在于，顾客对其市场价有普遍认知，或者说主观上认为这类产品属于高价品类。我们的目标客群是年轻群体，他们其实并不了解食材实际行情。就像黑松露，实际成本未必高，但消费者心理认知就是“高级食材”。

　　第二是“颜价”。比如鲍鱼寿司，鲍鱼及鲍鱼壳本身的色彩再上配料的颜色，让整个寿司看起来颜色丰富、层次分明。同时，寿司的配料既要好看，也要确保顾客能吃，摆在桌上却不吃的东西都是浪费，只有放在食物中既好看又能吃的东西才有价值。

　　第三是质价。品质好坏除了原材料，灯光也很重要，新葡萄娱乐好的灯光能在视觉上“提升产品的品质”。

　　第四是物价。餐厅定价高不高，要和附近的餐厅来比较。不要想着先成为所在城市的第一名，而是要成为这条街“最靓的仔”。

　　第五是情绪价值。住过亚朵酒店的人知道，入住时和离开时酒店都会送你一瓶水，寓意顺风顺水。此外，情绪价值不仅要给顾客，更要给员工——员工上班时开心，服务自然就会好。

　　餐饮经营不是投了钱就能立刻看到效果，必须要有耐心。投入资金后，未满3-6个月，根本不可能见效。试问麦当劳、可口可乐做不做广告？当然要做！因此，必须通过广告才能让人知晓品牌。不做广告就绝对不可能产生效果，现在费大厨能这么成功，除了产品、服务、环境之外，还要依靠广告营销不断地把品牌植入消费者的心中。

　　另一个关键是选址。找店面不能只看价格是否便宜。现场有位我的学员马总就是典型案例，他的100平方米炸酱面店选到了最佳位置，虽然只有14张餐桌，但月营业额达130万到160万，日均5万元营收，现在他开出了十几家门店，都盈利颇丰。

　　选址决定品牌价值，位置优越自然提升品牌形象。想要成功出圈、做好运营，必须关注两件事：选址（占70%）和运营（占30%）。

　　美国知名中餐厅熊猫餐厅的创始人只专注于两件事：第一是人才选拔，应聘者通过用人部门的面试之后，则进入最终面试环节，同创始人进行交流；第二是选址，创始人必亲自考察新的餐厅位置，对于选址亲自把关。

　　熊猫餐厅共有2000多家门店，年营收达60亿美元。我曾带中国企业家去取经，向熊猫提问：“最大教训是什么？”收到的答案是：盲目扩张导致大量闭店。现在，熊猫每年稳开30家新店且全部实现盈利。它的资产有三分之二是企业自己买的，部分的店铺也是买的，以后这个品牌的物业资产不得了。

　　关于选址策略，首先要明确产品定位。以马总的炸酱面为例，主要客群除了北京本地人就是游客，因此必须抢占人流密集的旅游区——南锣鼓巷、前门、王府井。等品牌成熟后，再向老北京聚居区扩展。

　　另外，近期我们在深圳、北京等核心城市发现了大量优质点位，目前正是布局良机。

　　“LAI”和“TOP法则”这两项看似很简单，但很多人不一定都能做得到，所以执行层面也很重要，接下来分享一下执行层面的值班管理的策略。

　　麦当劳的值班管理之所以重要，是因为值班管理可以把餐厅的品质、服务、卫生等提供给顾客，和负责完成门店的营业额目标。

　　人员管理的目标是将人放在正确的位置，使其发挥更大效率，包括如何培训和使用。物料管理需确认今日预估营业额与货物储备是否匹配。设备管理需根据生产量调整设备使用以节省能源，同时检查设备是否正常运转。生产程序必须严格遵循既定标准，必须每日保持品质，满足顾客的期待。

　　当人员、物料、设备、生产程序都到位时，顾客自然会来，营业额目标自然会达成，楼面运营也自然顺畅。如果当日营业额未达标，门店需及时补救，例如上街派发传单等。我当年担任麦当劳门店经理时每15分钟复盘一次，因为复盘间隔越短，调整见效的机会越大。值班管理的核心好处在于维持QSC（品质、服务、清洁）的稳定。

　　值班前的准备包括安排计划、检查产品库存量等，新葡萄娱乐以及正确完成值班前检查和巡视路线。

　　值班时，值班经理一定不能坐在工作站，要跟顾客聊天和员工聊天，眼里要能看到所有的程序。值班经理是追踪者，公司制定的所有标准没有追踪就等于0。

　　很多时候我们容易忽略重要且紧急的事项，比如遇到顾客投诉时，总是耗费大量时间处理。其实根源在于我们未能优先做好“不紧急但重要”的事务——比如员工训练。只要训练到位，很多问题根本不会发生。因此各位管理者务必重视培训，包括值班前的准备和工作时间管理。

　　我们工作时，正确的事务处理优先级应该是先处理紧急事务，但现实中我们往往总在弥补本该提前做好的基础工作。

　　老板在巡店时也有一些需要注意的地方。比如，要提前告诉员工你要去哪家店巡店。如果老板说：“今天去A店，明天去B店”，员工绝对会提前布置得漂漂亮亮，当天营业额也会上涨，因为每个人都要在老板面前表现自己有多能干。

　　奉劝各位老板，豪华办公室能拆就拆，拆不了的分租出去。办公室不要装修得太豪华、太舒适，如果办公室装修得太豪华，新葡萄娱乐员工就都不愿意走出去、走进一线门店了。

　　老板要重视一线门店的情况，因为只有门店能给你赚钱，办公室日常开销就是“吸血鬼”！

　　第一，建立值班沟通群组。汇总前一日工作中遗留的问题，预判次日可能发生的情况。例如，发现龙虾库存不足时，及时调整当晚主推菜品，将龙虾替换为帝王蟹。

　　第二，分解营业额目标管理。明确每日及每小时的营业额目标，分析前一日的目标完成度，根据经营数据动态调整当日目标。

　　第四，执行值班前巡视机制。通过巡查识别潜在运营风险，同时发掘可以提升服务质量的潜在机会点。

　　第五，实施动态班表管理。根据员工专长来安排岗位，将具体任务写到值班表上，然后对员工的执行效果进行追踪。

　　第六，预估营业额。营业额的影响因素有天数、天气、大环境、小社区、餐厅改造、运营平台、营销活动。

　　首先，值班前的准备。值班前的准备包括值班前检查表和检查标准，标准和表格都是必需的。检查表涵盖准备、外围、等候区、挡区、吧台等区域，尤其要对洗手间进行检查。

　　其次，值班时的检查方式为巡视，值班经理应按照餐厅布局，从干净区域巡视到较脏区域，避免从脏的地方开始巡视。同时，在巡视时餐厅内只能有值班经理一人可以说话，而非厨师长。

　　因为店经理直接接触顾客，能了解顾客需求，而厨师长的工作重点不在此。也可培养厨师长成为店长来解决问题，参考外国西餐厅，厨师长也会到外场与顾客交流，在西餐经营中通常是外场管理内场，中餐也鼓励采用这种模式。

　　巡视时间与频率方面，巡视路线分钟进行一次。餐厅越忙，巡视间隔越短，以15分钟为宜；不忙时可30分钟巡视一次，因为忙碌时更容易发现问题。巡视方向，巡视应从外到内进行。

　　巡视时，餐厅的招牌很重要。招牌不干净、灯有损坏不亮，都会影响顾客是否进店。顾客选择餐厅有两种方式，一种是顾客为了方便而选择餐厅，这种情况下餐厅的招牌要大；另一种是知名老店，招牌即便不大，顾客也会主动找上门。

　　不要盲目效仿日本百年老店的店招，人家有深厚的历史底蕴，顾客即便闭上眼都能找到店门。招牌相当于广告，晚上不要为了省电而关闭招牌灯。

　　我们要按照顾客行走的路线来检查，看看问题究竟出在哪里。依据顾客的行走路线检查后，再进行复盘。复盘时思考今天自己的行为哪些是对的，哪些是不对的。对的行为继续保持，不对的行为则停止。同时，要学习他人好的做法并开始实践。

　　复盘的第一步是评估结果与目标。比如，设定了今天要和多少人聊天这个目标，最后有没有达成？营业额有没有达成？经营始终追求的是营业额，而不是人均消费。

　　营业额取决于来客数和人均消费，但我们只需关注来客数，不用太在意人均消费。因为一条街各家餐厅的人均消费大致是固定的，当你的来客数增多，隔壁店的生意就会变差甚至倒闭，这样你的生意就会更好。而且市场占有率是靠顾客多次光顾才起作用的，不要宰客，否则顾客下次就不会再来了。我们需要通过营业额目标是否达成，来倒推、评估工作的具体内容。

　　其次，复盘时要与伙伴和其他管理组进行沟通，然后和下个班次的经理做好交接工作。麦当劳的值班排班在一个月前就安排好了，之所以要提前这么久安排，是因为要给员工充分的准备时间，当他们知道自己下个月几号要值班，为了升职加薪，会愿意在值班时好好表现。所以我们给每个员工提前准备值班的时间，就是为了满足他们好好表现的规划和想法，从而帮助他们升职加薪。

　　若一家门店经营状况不佳，连续6个月都出现亏损情况，我们应该以改善方案来支持餐厅继续经营1-2个月，以此来观察餐厅的亏损状况是否有所改变，如果改善2个月之后，仍然处于亏损状态，那么我们就应该及时终止餐厅的经营，及时止损。

　　表现不好的员工一定要辞退。优秀的员工往往不愿意和表现差的员工一起工作，因为优秀的员工忍受不了对方会选择辞职，如果老板不及时辞退差的员工，最后企业留下的就都是“庸才”。

　　再说制作损益表，不要让你的配偶来负责财务工作，配偶可以负责收支管理，但财务工作要交给专业的财务人员。因为利润在损益表中体现得很重要，如何改善损益表、如何赚取更多的利润，配偶原则上没有这样的能力和经验。

　　近期有一家知名餐饮企业聘请了麦当劳的前首席财务官（CFO），因为他是财务方面的专业人士，能为企业创造效益。一家店让配偶帮忙管理没问题，但如果是多家店，就别这么做了。

　　门店的损益表很重要，一定要结构清晰。损益表的结构应清晰、全面且具有可分析性，便于查看。并且要有统一标准，不要每个损益表都进行修改。

　　损益表中应包含本月实际、去年本月、本月预算、本年累计等数据，因为没有比较就难以发现问题。麦当劳要求每个月、全年都实现业务成长，所以需要通过这些数据来呈现损益情况。

　　在损益表分析中，第一个关键指标是毛利，第二个是可控费用和可控利润，第三个是不可控费用。不可控费用不在店经理的管理范畴内，麦当劳只对可控费用进行管控和考核，不可控费用不纳入考核范围。

　　损益表的第一大项是营业收入。需要注意的是，打折金额应该算成营销推广费用，明确由哪个部门负责开展该项推广活动，则相应的营销费用算在该部门里，例如，若营销活动由市场部负责，则费用由市场部承担；若营销活动是门店负责，则营销费用由门店承担。分开计算有助于更清晰地进行考核。

　　第三大项是可控费用，这类费用可以通过营运手段进行改善。而不可控费用则不在餐厅经理的考核范围内。

　　每个月的损益表一定要进行对比。每个月25号左右，麦当劳会根据年度计划损益表进行门店业绩预估，如果预估出来的数额低于年度计划损益表，门店团队也不能更改计划，而是要想办法达成营业额目标。如果预估出来的数额高于年度计划，那么门店要根据新的预估数据来调整年度计划损益表。

　　每个月的11号、21号和30号，门店都要对照年度计划损益表来预估业绩，这样做的好处是能够及时得到反馈，比如，如果11号预估出来的结果低于损益表，那么门店接下来就要抓紧改进，到21号又预估业绩时，就能看出这10天的改进到底有没有见效。以此类推，到30号预估时，又能对此前10天的调整效果进行评价。

　　也就是说，麦当劳每10天会做一次营业额预估，通过对比年度计划损益表，门店就能知道哪些方面做得对、哪些方面做得不对，从而及时调整策略。

　　成本分类中有固定成本，即营业额发生变化时保持相对固定的成本，比如管理组工资、保险等。损益表的意义在于让大家了解什么是边际利润。边际利润等于营业额减去变动成本，但这并不意味着就赚钱了，多出来的这部分钱就是边际利润。不过，要减去固定费用后才算是真正赚钱。看一家企业是否赚钱，就要计算边际利润，边际利润率等于100%减去变动成本的百分比。

　　当我们的总收入、边际成本处于相应位置时，这里就是边际利润。如果固定成本大于边际利润，那就是亏损；如果固定成本等于边际利润，那就是平衡保本；如果固定成本小于边际利润，那就意味着赚钱了。

　　计算公式是：边际利润=营业收入总额-变动成本总额=固定成本+利润；边际利润率= 100% -变动成本率；保本营业额=固定成本÷边际利润率。保本点的计算一定要用真的损益表，就是已经发生过的损益。

　　营业额提升基本策略包括提升翻台率、提升桌椅使用率，具体做法有带位、拼桌、分桌以及延长营业时间。

　　现在很多餐厅每张桌子配4张椅子，认为这样能多赚钱，其实这是不明智的。目前普通餐厅平均每桌有2.12个客人，所以，餐厅的桌子应该设计成能够拼在一起的2座餐桌，而且要有足够的移动空间，分开时能给2个人提供座位，拼起来后能给4人、6人提供座位。

　　点菜速度、厨房出餐速度、桌椅的安排以及带位的位置等，都是影响翻台率的因素。